化直销为直[消]
《成功营销》：我注意到你曾谈到，直销也许正在走向一个空前的直“消”时代。这个“消”，一是指消失，一是指消费。这如何具体理解？你说未来外资三大直“消”企业是优莎纳、美乐家、E科士威，为什么？
天问：所谓“消”的第一层含义是指“消费”：与直销商既是销售者又是消费者的原理完美结合，随着直接消费、消费获利、消费商、消费资本等全新理念的发展完善，逐渐形成的新的商业模式。
“消”的第二层含义则是指“消失”：即消失、融合、消亡之意。所谓消失，是指直销模式的合理内核，正在被其他各种优秀的营销模式借鉴和应用，从而融合、派生出更多的复合形态的新营销形态，而直销模式本身却正在模糊和泛化。
以优莎纳、美乐家、E科士威三家企业为代表，其实最根本的原因是它们都是以消费导向为主，而不是传统意义上的以销售导向为主的直销企业，而且它们都是典型的成功案例。
直销2.0哲学：跳出直销看直销
《成功营销》：你的直销2.0理论应该是在直销1.0的基础上提出来的吧，是不是在玩概念？它们的定义分别是什么？
天问：确切地说，直销2.0不是在直销1.0基础上提出来的，相反是由于直销2.0的典型特征的出现，才使我有了一个2.0与1.0的划分，这正如互联网2.0的出现才使人们分解出1.0与2.0之间的区别。我对这两个概念的定义是实验性的，当然，界定的准确性以及其内涵需要更多的业内研究人士来探讨。
我对于2.0版直销的定义是，以直销的E化为核心运营理念，在此基础延伸出的“三网(天网、地网、人网，即互联网、店网、人网)”、“三流 (信息流、现金流、物流)”合一的直销模式，有的称呼为“电子商务”型直销、“特许经营”型直销、“超市贴牌”式直销等等。而直销1.0范畴，则是指传统直销运作模式，包括纯人员倍增与雇佣推销员式、单多层式、门到门式、访问式、会议式直销，等等。
《成功营销》：那符合直销2.0趋势的几个标准是什么？它的重心何在？估计一个企业“修成正果”需要多长时间？
天问：直销2.0的标准在我界定的定义中已经显示出来，它首先要符合“直消”、“E化”、“终端”的六字趋势，而且更要有完善的“三网”、“三流”作为运作载体。从这个意义上讲，安利与捷星，如新与大行星，则是典型的1.0与2.0的区别。
直销2.0的重心或者说核心，根本点在于直销企业与经销商之间的E化。直销2.0的哲学是“跳出直销看直销”。这很大程度上针对直销1.0企业及其经销商表现出来的信息封闭与价值迷失，而互联网改变了这一切，使企业与经销商们都要打破原有常规来看待直销模式，看到直“消”的发展规律。估计企业 “修成正果”需要花费5～10年。
2.0模式加速“消费导向”变革
《成功营销》：当今，复合电子商务时代已经来临，如何看待直销企业和准直销企业在未来营销方式上的变革非常重要，你相信直销2.0是我国直销企业今后发展的一个必经关口吗？
天问：从全世界直销企业的发展历史角度，我曾经总结出“直销企业成长三大波”的阶段性特征，也总结出了“直销企业分配制度的三大波”特征，即 “销售导向－推荐导向－消费导向”层级递进的三大波。而在“消费导向”这一波里，正是由于互联网对直销的嫁接，解决了消费导向所需要的物流、现金流和信息流问题。
对于未来趋势的把握，我们有信心直销模式会跳出和超越目前所有的政策、国情障碍，走出符合经济规律的发展道路。
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网络运做直销是大势所趋
随着互联网的迅猛发展，直销也逐步借助网络来“做生意”。现在有据可考的是，美商捷星、美乐家、E科士威、汕头瑞草堂、德国凯美达和美国优莎纳等企业，几乎无一不是借助互联网在拓展业务。直销专家李斌认为，这样E化的好处，对正规直销企业来说能突破区域限制，大肆“卖东西”。事实上，这种方式也能真正减少产品销售的中间环节以降低成本，为企业日后进行复合型营销增添一条绝好的平台和通路。
据说，汕头瑞草堂的网上直销已经做到了印度，德国凯美达正发力电子商务进入中国。而在已经拿牌的10家直销企业中，每家企业都有自己的网站，部分企业正在增加网上销售的功能，准备“两条腿”发力直销。
现在一个可喜的现象是，经销商现在也逐渐信息化。在直销E化的感召下，国内很多直销员具有了直销E化的意识，并且有意识地在做一些运用互联网的事。最基础的是，如运用QQ、MSN等聊天工具进行人员培训和业务拓展，有的人还借助个人网页、博客等对外宣传自己和自己的团队。这为直销企业迅速进行区域突破提供了基础。
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海外和国内直销制设计的主要区别
这里说的海外制度，是指经营已经有些年头的，已经在大陆扎稳脚跟者即将开拓大陆市场的公司，而国内制度定义为历史长久的国内直销企业（A类）和一些小公司（B类）。
制度设计就跟雕刻头像一样，刻雕像时，一开始把眼睛凿得小一点、耳朵凿得大一点，以后可以慢慢修改，倘若一开始就把眼睛凿得很大、耳朵搞得很小，以后连修改的余地都没有，只有把整个雕像砸了，重新做个新的。海外直销公司的制度设计一般如前者，国内的设计都象后者。
就拿双向制做说明，现在大陆和海外新开盘的公司多半会采用双向制。两种双向制可以进行比较的前提是都采用平衡双向，或都采用1:N的不平衡双向。可以比较的参数一是每碰的拨出、二是封顶金额、三是对碰部分的拨出、四是总拨出、五是重复消费的频率，当然能比较的内容还能扩展到更多不太重要的方面。
海外的特别是美式的平衡双向制每碰的拨出一般都是弱区的10%，如果用百分比换算优莎纳的拨出，那不多也是这个数值，象“理想家”采用的不平衡双向也是弱区的10%，相当于每一层抽5%；而国内的平衡双向制一般都要占到弱区的20%，相当于每一层抽10%。如果某海外公司与某大陆公司用于对碰部分的拨比都是30%，海外公司可以发满 7 层不启动 k 值；而国内公司只能发到第4层。表面看上去，大陆公司的每碰20% 的确比海外公司的每碰10%高出一倍，但是如果两家公司的两个网络的业绩相同，那你会很惊讶地发现大陆公司的网络领导人赚的并不比海外公司的网络领导人赚的多。原因何在？大陆公司的大部分奖金都被新人分走了，他们拿走的部分要比海外公司的新人所拿走的多一倍，结果，新人赚不到多少，领导人也赚不了多少。如果这就是大家推崇的所谓的“均富”，那它一定是一种蹩脚而拙劣的“均富”。
我们回想一下安利的经典制度。当做到200PV的时候，净营业额1600元。而在这1600里面，他仅能获得 48元的折扣。在双向制里，1600 的业绩大约已经能提到240元奖金了（200元/单，40元/碰）。
200 800 600
想想：为什么安利的多层次拨出不到30%还能造就那么多百万富翁，而大陆的双向制公司拨比普遍超过50%，却见不到有谁说自己收入超过百万的？是大陆公司的网络领导人太谦虚了吗？
封顶金额的考量也是非常有意思的。双向公司的保守之处是采用固定奖金规定这一数值，这一点海外公司和大陆公司都有相同的体现。比如周封顶 5000美圆、日封顶1000人民币等。但用这样的方式计算，公司的拨出是浮动的，它总无法稳定在一个确定的比值上，要么有沉淀，要么就会发过头，结果奖金计算就成了公司和直销商抢钱的游戏。海外公司一般采用高封顶。他们因袭了传统多层次制度的直销企业偏爱“重型狙击手”的习惯，毕竟出了一位收入百万美圆的直销商的确是可以拿来大大炫耀一翻的。大陆公司表面采用的也是高封顶，只不过大陆公司的高封顶更象绣花枕头，放在那里是当摆设的，因为每碰的高拨出使得公司在任何人能达到封顶之前就启动K 值了。
所以，从另外一个角度看，大陆的“高封顶”等同于“永远摸不到顶”。
对碰部分的拨出比率，海外公司比大陆公司大致要低一些，因为大陆公司每碰的高拨出必须有整个部分的高拨出做支持。所以这又涉及到“总拨出”。
对于奖金制度里添加“对等奖金”设计的热衷，注定“总拨出”可能超过“对碰拨出”的一倍。因此，两部分效应叠加，大陆公司的总拨出就比海外公司高许多了。“对等奖金”虽然能让有管理技巧的网络领导人赚到很多很多，但能获得这部分奖金的人则少之又少。此外，它还会增加网络的不安定因素，让网络的信任与合作关系崩溃。现在，认识到这一问题的大陆公司都在朝着原始双向回归，即砍掉“对等”设计，加大“对碰”的拨比。这么做能不能救市，还要经过时间的考验。
A
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B—小区
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大区
单层 100% 对等奖金表示 A 的对等奖金 = B 的对碰奖金
A
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B
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β—小区
|
大区
而B可能这样操作：他自己推荐自己，以β的身份给自己买上一个资格，然后用β的资格去发展网络，这样B就可以获得相当于自己原先所获对碰奖金的对等奖金，简单的说，收入加倍。而A则分文不名。
海外公司总是用同一套制度计算重复消费的业绩，重复消费所需费用跟新人加入购买产品的费用差不多；而大陆公司都是一次性生意，即使有重复消费，金额也很少，并且还用另外一套制度计算奖金。所以大陆的双向制网络都是空网，会员奖金完全需要靠新人加入来获取。可悲的是，大陆的直销人已经被这类不劳而获的制度宠坏了，多半认为一次性投入，无需重复消费的制度才是好制度。他们甚至懒得做以下思考：
我能在这公司赚多久的钱？总共能赚到多少？如果公司都没了，我还赚什么去？
如果大家都靠新人加入才能赚钱，一旦市场开发完了怎么办？
如果每个新人都能赚很多钱，等我网络做大了，我能赚多少钱？
如果公司承诺日封顶一万元，我能拿到吗？或者有别人能拿到吗？
一旦安全阀启动，还会有多少人愿意加入公司？
用什么方法还能把K值重新调整回1 ？
他们根本不敢想象自己在某家公司做下去，以后能连续不断地每天都挣上一千块，所以他们习惯于选择这样的公司：只要有可能在其中的某一天一次挣上个一千块，他们就心满意足了，至于公司能否生存长久都不属于他们考虑的范围。
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